中國商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是在利率管制、金融脫媒、分業(yè)監(jiān)管環(huán)境下逐步發(fā)展起來的一項(xiàng)具有金融創(chuàng)新性質(zhì)的業(yè)務(wù)。從宏觀角度看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、加速金融體制改革、改善社會(huì)融資結(jié)構(gòu)；從中觀角度看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以推動(dòng)銀行業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，構(gòu)建銀行業(yè)的新型盈利模式，增強(qiáng)銀行業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性；從微觀角度看，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)一方面可以滿足客戶投資和財(cái)富管理的需求，另一方面可以保證銀行向客戶提供多樣化的融資服務(wù)，提高社會(huì)資金的流動(dòng)效率。因此，資管業(yè)務(wù)具有與銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全不同的功能定位、運(yùn)作規(guī)律和風(fēng)險(xiǎn)管理方式。商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，也呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)定位本源化、產(chǎn)品類型凈值化、投資品種大類化、盈利模式非利差化和組織架構(gòu)獨(dú)立化等五大趨勢。

趨勢一：業(yè)務(wù)定位本源化。

傳統(tǒng)的理財(cái)業(yè)務(wù)是銀行在利率市場化過渡階段進(jìn)行“反金融脫媒”創(chuàng)新，其目的是保住存款和騰出信貸規(guī)模。為此，投資者普遍認(rèn)為“銀行存款只賺不賠”，進(jìn)而將理財(cái)產(chǎn)品視為利率市場化背景下的存款替代品。無論是否保本，銀行提供的理財(cái)產(chǎn)品預(yù)期收益率都是無風(fēng)險(xiǎn)收益率，銀行承擔(dān)了隱性擔(dān)保，無論出現(xiàn)什么問題，銀行都將剛性兌付。實(shí)踐中，基于這一根本原因，銀行基本上都按照預(yù)期收益率向客戶支付收益，即使沒有達(dá)到預(yù)期收益率，銀行往往以自有資金貼補(bǔ)客戶收益。

銀行對理財(cái)產(chǎn)品的這種隱性擔(dān)保既違背了風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配的原則，也誤導(dǎo)了市場。其危害性在于：首先導(dǎo)致行業(yè)不重視投資管理的過程；其次，導(dǎo)致行業(yè)只重視產(chǎn)品銷售的能力，而不注重投資能力的培養(yǎng)；第三，扭曲了銀行與客戶之間的委托代理關(guān)系，剛性兌付實(shí)際上增加了市場的成本；最后，剛性兌付之下，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力的建設(shè)完全滯后，只是簡單粗放地一兌了事，不僅扭曲和弱化了市場約束機(jī)制，也不利于分散金融體系的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前資管規(guī)模與銀行存款體量相當(dāng)，如剛性兌付問題不解決，資管行業(yè)累積的風(fēng)險(xiǎn)一旦爆發(fā)，可能會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)性、區(qū)域性金融風(fēng)險(xiǎn)，最終甚至?xí)绊懙缴鐣?huì)穩(wěn)定。

傳統(tǒng)的銀行理財(cái)應(yīng)當(dāng)回歸“受人之托，代為理財(cái)”的本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)“買者自負(fù)，賣者有責(zé)”的原則，明確以客戶財(cái)富管理為核心的服務(wù)內(nèi)容，銀行代表客戶在市場上進(jìn)行投資，為客戶財(cái)產(chǎn)的保值增值盡職工作。從這個(gè)意義上講，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是對商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營理念的顛覆。因此，要發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，首先要樹立全新的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)經(jīng)營理念，理解并掌握資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的運(yùn)作規(guī)律。

趨勢二：產(chǎn)品類型凈值化。

在“剛性兌付”之下，傳統(tǒng)的銀行理財(cái)產(chǎn)品大多采用預(yù)期收益率的發(fā)行方式。隨著銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的正本清源，在監(jiān)管政策的引導(dǎo)之下，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端進(jìn)一步向基金化凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，多家銀行對產(chǎn)品體系進(jìn)行了簡化，以開放式產(chǎn)品逐步取代期次型產(chǎn)品，同時(shí)，凈值型產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)行力度加大。據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2014年中國銀行業(yè)理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展報(bào)告》顯示，招商銀行凈值型產(chǎn)品占比超過30%。工商銀行則重點(diǎn)推動(dòng)增利、尊利、穩(wěn)利等的凈值型產(chǎn)品線，傳統(tǒng)期次型產(chǎn)品規(guī)模占比已由2014年初的81%降至31%。

從國際資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品模式看，凈值型產(chǎn)品是普遍使用的產(chǎn)品管理方式，現(xiàn)已成為國內(nèi)商業(yè)銀行一致認(rèn)可的理財(cái)市場發(fā)展方向。在利率市場化改革加速的背景下，理財(cái)產(chǎn)品正朝著開放式、基金化的方向發(fā)展。理財(cái)產(chǎn)品按照凈值模式運(yùn)作的優(yōu)勢在于：基金化運(yùn)作后投資者按照凈值或估值獲取收益，減弱剛性兌付的壓力；開放式運(yùn)作后客戶可根據(jù)自身現(xiàn)金流的需求狀況對理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行申購和贖回，自主決定投資期限，降低了產(chǎn)品規(guī)模大幅波動(dòng)的情形，有利于提升銀行理財(cái)?shù)牧鲃?dòng)性管理水平；基金化運(yùn)作后將減少銀行理財(cái)端的產(chǎn)品管理成本，減少對有限人力資源的占用，并減少操作風(fēng)險(xiǎn)。

近年來，我國銀行在凈值型產(chǎn)品形態(tài)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的力度也在持續(xù)增強(qiáng)。以工商銀行為代表的商業(yè)銀行充分發(fā)揮在客戶、資金、渠道方面的優(yōu)勢，加大信息技術(shù)與銀行經(jīng)營管理的深度融合，積極應(yīng)對各方挑戰(zhàn)，創(chuàng)新推出了無固定期限非保本凈值型產(chǎn)品。光大銀行等多家銀行依托銀行大資金管理的經(jīng)驗(yàn)和透明的投資報(bào)告體系，推出受托資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，根據(jù)投資者的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和預(yù)期收益要求設(shè)立相應(yīng)的投資目標(biāo)，按照投資者對流動(dòng)性，投資期限及其他個(gè)性化要求制定最佳的投資策略與資產(chǎn)配置方案，并在產(chǎn)品運(yùn)行過程中根據(jù)宏觀和微觀層面的變化，對投資組合的資產(chǎn)運(yùn)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，從而為投資者獲取持續(xù)穩(wěn)定的投資回報(bào)。農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行、平安銀行等多家銀行均推出了結(jié)構(gòu)化理財(cái)產(chǎn)品，該類產(chǎn)品掛鉤特定投資標(biāo)的，通過在產(chǎn)品發(fā)售前約定投資標(biāo)的與產(chǎn)品預(yù)期收益率變動(dòng)的規(guī)則，以獲得相應(yīng)的投資收益。

趨勢三：投資品種大類化。

經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展和投資市場工具的不斷豐富給銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)投資帶來了機(jī)遇。銀行資產(chǎn)管理的投資對象不再限于類信貸資產(chǎn)和普通債券，而是擴(kuò)展到包括股權(quán)、各類受益權(quán)、期貨在內(nèi)的各大類資產(chǎn)。銀行資產(chǎn)管理不僅參與了國企改革、員工持股計(jì)劃、國債期貨等市場的投資，還積極開展了二級市場股票優(yōu)先受益權(quán)投資、定向增發(fā)配資、股票市值管理、兩融配資、量化對沖業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)。較有代表性的三類新投資品種包括：股票市值管理類業(yè)務(wù)、國債期貨類產(chǎn)品和MOM（Manager of managers）類產(chǎn)品。

其中，股票市值管理類業(yè)務(wù)是銀行以第三方投資顧問代客戶進(jìn)行市值管理。2014年4月，中國石油化工股份有限公司以全資子公司中國石化銷售有限公司為平臺對所屬油品銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組。經(jīng)重組后的銷售公司擬通過增資擴(kuò)股的方式引入社會(huì)和民營資本。針對此次改革，工商銀行、北京銀行等分別推出了第一單投資于混合所有制改革的理財(cái)產(chǎn)品，為個(gè)人客戶提供了參與國企混合所有制改革的便利途徑。光大銀行亦針對大小非減持或員工持股計(jì)劃等上市公司推出了股票市值管理業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和平倉止損條件參考該股票二級市場流動(dòng)性和估值水平而定，業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)二級市場股票優(yōu)先受益權(quán)業(yè)務(wù)較為類似，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，同時(shí)使高管、員工及重要加盟商能夠跟中小投資者一樣充分分享企業(yè)發(fā)展成果。

國債期貨類產(chǎn)品則是在充分識別和管理國債期貨風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，由商業(yè)銀行開發(fā)的投資于國債期貨的理財(cái)產(chǎn)品，這種理財(cái)產(chǎn)品除了投資于債券資產(chǎn)還將部分資金投資于國債期貨市場，有效對沖理財(cái)產(chǎn)品面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)、減少投資組合市值因市場利率變化導(dǎo)致的波動(dòng)，為促進(jìn)理財(cái)產(chǎn)品由預(yù)期收益型向凈值型轉(zhuǎn)型，提供了高效率、低成本的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，增強(qiáng)了創(chuàng)新能力。

MOM產(chǎn)品即管理人的管理人基金，是指該基金經(jīng)理不直接管理投資，而選擇市場中的管理人及各種策略集中到同一產(chǎn)品中，委托其進(jìn)行管理。2014年，多家銀行大力推廣MOM產(chǎn)品，MOM產(chǎn)品以“多元資產(chǎn)、多元風(fēng)格、多元投資管理人”為主要特征，投資范圍包含債券、股票、期貨、基金、指數(shù)型LOF與ETF等多種資產(chǎn)類別。該類產(chǎn)品自問世以來，經(jīng)歷了較廣泛的投資運(yùn)作和市場檢驗(yàn)，獲得了投資者的認(rèn)可。目前，工商銀行通過該種模式管理的凈值型產(chǎn)品已超過1300億元。

趨勢四：盈利模式非利差化。

在以預(yù)期收益型產(chǎn)品為主的階段，銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的收入主要是資產(chǎn)端和負(fù)債端的利差以及托管費(fèi)、管理費(fèi)收入。在推進(jìn)產(chǎn)品類型凈值化和投資品種大類化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提升，優(yōu)化銀行資產(chǎn)管理盈利模式的條件相對成熟。在此背景下，部分銀行順勢改變傳統(tǒng)的利差盈利模式，減少對資產(chǎn)端和負(fù)債端利差的依賴，構(gòu)建了以“固定費(fèi)用+業(yè)績分成”為主要收入來源的盈利模式。具體來說包括兩個(gè)方面：一方面，按照產(chǎn)品發(fā)行規(guī)模，收取固定比例的管理費(fèi)；另一方面，依據(jù)資產(chǎn)計(jì)量和產(chǎn)品估值體系產(chǎn)生的業(yè)績基準(zhǔn)，對超過業(yè)績基準(zhǔn)的超額收益部分，由銀行與客戶按照約定比例分成，獲取業(yè)績分成。從更高的視角看，資產(chǎn)管理盈利模式非利差化有助于推動(dòng)傳統(tǒng)銀行向交易型銀行方向轉(zhuǎn)變。這要求銀行在平衡好理財(cái)業(yè)務(wù)多元目標(biāo)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)盈利能力，將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)打造為利潤中心，并為客戶提供個(gè)性化的資產(chǎn)管理服務(wù)，有效提升客戶粘性。

盈利模式的轉(zhuǎn)變最終依賴于創(chuàng)新能力的提升。2012年以來，由證監(jiān)、保監(jiān)部門牽頭發(fā)起的業(yè)務(wù)創(chuàng)新浪潮涌現(xiàn)，陸續(xù)出臺了數(shù)十項(xiàng)推動(dòng)券商、基金和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)發(fā)展的制度和措施，進(jìn)入大資管時(shí)代的券商、基金、保險(xiǎn)、信托等機(jī)構(gòu)對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)投入了前所未有的熱情，深遠(yuǎn)地影響著國內(nèi)資產(chǎn)管理市場的競爭格局，對銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位提出嚴(yán)重挑戰(zhàn)。這些非銀行金融機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的創(chuàng)新舉措在增強(qiáng)其市場競爭力的同時(shí)，為銀行理財(cái)投資提供了新的通道，也為銀行理財(cái)產(chǎn)品銷售提供了新的平臺，還為銀行理財(cái)提供了新的資金來源。銀行理財(cái)應(yīng)放眼于整個(gè)資產(chǎn)管理和財(cái)富管理行業(yè)，以全局性視野來思考和定位，充分發(fā)揮背靠銀行的獨(dú)特優(yōu)勢，發(fā)揮銀行集團(tuán)競爭的優(yōu)勢，積極借鑒國際資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，尤其是國際領(lǐng)先銀行資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、流程分工、人員配備、產(chǎn)品體系等方面的做法，探索適合我國銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的管理體系和組織架構(gòu)，明確銀行理財(cái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的路線圖和時(shí)間表。

趨勢五：組織架構(gòu)獨(dú)立化。

為提升商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的綜合管理水平，在銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管指導(dǎo)和行業(yè)自律組織的引領(lǐng)下，當(dāng)前銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)也在不斷進(jìn)行探索和調(diào)整，正在按照“二級部—一級部—事業(yè)部—子公司”的路徑逐步向前摸索。

2014年，銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于完善銀行理財(cái)業(yè)務(wù)組織管理體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》，規(guī)定商業(yè)銀行按照四項(xiàng)基本要求和五大分離原則積極推進(jìn)理財(cái)事業(yè)部改革。一方面是按照單獨(dú)核算、風(fēng)險(xiǎn)隔離、行為規(guī)范、歸口管理等基本要求開展理財(cái)業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，設(shè)立專門的理財(cái)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)集中統(tǒng)一經(jīng)營管理全行理財(cái)業(yè)務(wù)。另一方面是理財(cái)業(yè)務(wù)與信貸等其他業(yè)務(wù)相分離，建立符合理財(cái)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的獨(dú)立條線風(fēng)險(xiǎn)控制體系；同時(shí)實(shí)行自營業(yè)務(wù)與代客業(yè)務(wù)相分離、銀行理財(cái)產(chǎn)品與銀行代銷的第三方機(jī)構(gòu)理財(cái)產(chǎn)品相分離、銀行理財(cái)產(chǎn)品之間相分離、理財(cái)業(yè)務(wù)操作與銀行其他業(yè)務(wù)操作相分離。

通過理財(cái)事業(yè)部對代客理財(cái)業(yè)務(wù)實(shí)行閉環(huán)管理，從而實(shí)現(xiàn)真正的風(fēng)險(xiǎn)隔離，解決理財(cái)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性問題，使理財(cái)業(yè)務(wù)回歸“受人之托、代人理財(cái)”的本質(zhì)，才能真正做到“賣者有責(zé)、買者自負(fù)”。事業(yè)部制改革有效解決了銀行內(nèi)部理財(cái)業(yè)務(wù)多頭管理問題，實(shí)現(xiàn)理財(cái)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一歸口管理，進(jìn)而優(yōu)化理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、組合管理、產(chǎn)品銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制等環(huán)節(jié)，推動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、專業(yè)化和精細(xì)化發(fā)展。

據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至2014年末，已有453家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)完成了理財(cái)業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革。目前，理財(cái)事業(yè)部改革采取以下四種模式：（1）總行設(shè)立資產(chǎn)管理部（一級部），分行設(shè)立分部，例如國有銀行。（2）總行設(shè)立資產(chǎn)管理部（一級部），不在分行設(shè)立分部，分行僅承擔(dān)營銷職能，例如部分股份制銀行。（3）總行設(shè)立資產(chǎn)管理部（二級部），例如部分農(nóng)商行，由于理財(cái)業(yè)務(wù)規(guī)模較小，在金融市場部下設(shè)資產(chǎn)管理二級部統(tǒng)一管理理財(cái)業(yè)務(wù)，代銷業(yè)務(wù)由零售負(fù)責(zé)。（4）總行設(shè)立理財(cái)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)委員會(huì)，例如外資銀行主要采取這一模式。而光大銀行、浦發(fā)銀行等多家股份制銀行甚至已經(jīng)提出將理財(cái)業(yè)務(wù)拆分設(shè)立資產(chǎn)管理子公司的方案。

需要強(qiáng)調(diào)的是，各行之間存在差異，不存在最優(yōu)的組織架構(gòu)。銀行資管業(yè)務(wù)圍繞著投融資需求，需要內(nèi)部投行部、私人銀行部（財(cái)富管理部）、金融市場部、分支行多部門的協(xié)同。實(shí)踐中，部門利益至上、流程重疊交叉、協(xié)調(diào)成本高、信息溝通不暢等問題時(shí)有發(fā)生，協(xié)同難度相當(dāng)大，如果簡單采取子公司模式可能會(huì)更難做到部門之間的協(xié)同和資源共享。因此，現(xiàn)階段，各家銀行應(yīng)當(dāng)從如何提升綜合服務(wù)能力出發(fā)，根據(jù)內(nèi)部的實(shí)際情況來考慮設(shè)置資管事業(yè)部還是資管子公司問題。